نحوه انتخاب استراتژی رشد با ماتریس آنسوف

بسیاری از کسب و کارها و سازمان‌ها، در مقاطع مختلفی از چرخه‌ی عمر خود، تصمیم می‌گیرند که رشد کنند و فعالیت‌های خود را توسعه دهند. انگیزه‌های متنوعی می‌تواند مدیران را به سمت استراتژی رشد سوق دهد.

ممکن است آن‌ها به نتیجه رسیده باشند که منابع آزاد فراوانی در اختیارشان قرار دارد و احساس کنند با توسعه‌ی کسب و کار، می‌توانند این منابع را به‌کار بگیرند.

هم‌چنین ممکن است مدیران به نتیجه برسند که بازارهای دست‌نخورده‌ای وجود دارد که اگر آن‌ها به سراغ این بازارها نروند، رقیبان‌شان آن بازارها را در اختیار خواهند گرفت و اگر جای پای رقیبان‌شان محکم شود، چه بسا بازارهای فعلی را هم به آن‌ها ببازند.

البته انگیزه‌های بسیار بیشتری را هم می‌توان فهرست کرد و محرک‌های رشد، به این دو مورد محدود نمی‌شوند.

به هر حال، فرض کنیم یک کسب و کار یا شرکتی که مجموعه‌ای از کسب و کارها را در اختیار دارد تصمیم گرفته فعالیت خود را گسترش دهد و استراتژی رشد اجرا کند.

چه گزینه‌هایی برای رشد و توسعه‌ وجود دارد؟ آیا کسب و کارها و فعالیت‌ها را صرفاً به یک شیوه می‌توان گسترش داد؟

استراتژی کسب و کار

بخش مهمی از استراتژی از جنس انتخاب استراتژیک است. به این معنا که در هر تصمیمی، دو یا چند گزینه پیش روی شما قرار می‌گیرد و باید بتوانید بهترین را انتخاب کنید.

در واقع بخش اعظم آن‌چه در استراتژی می‌آموزید این است که در هر وضعیتی چه گزینه‌هایی وجود دارد و مزایا و معایب هر گزینه چیست.

کلیدِ باقی ماجرا در دست شماست تا بر این اساس، گزینه‌ای را که مناسب‌تر می‌دانید انتخاب کنید.

ماتریس آنسوف برای توسعه کسب و کار

ایگور آنسوف به عنوان یکی از بزرگان استراتژی جهان، توصیه می‌کند که هر زمان می‌خواهید به توسعه کسب و کار فکر کنید، چهار گزینه‌ی پیشنهادی او را مد نظر قرار دهید و در چارچوبی که او مطرح کرده، فکر کنید و تصمیم بگیرید:

در ادامه، هر یک از این چهار گزینه را به شکل دقیق‌تر بررسی می‌کنیم.

نفوذ در بازار

استراتژی نفوذ بیشتر در بازار در ادبیات آنسوف به معنای تلاش برای فروش بیشتر و افزایش سهم بازار است.

از آن‌جا که در این حالت، محصول جدیدی عرضه نمی‌کنیم و به سراغ بازار جدیدی هم نمی‌رویم، باید بتوانیم در همان بازار هدف فعلی، بیشتر بفروشیم.

روش‌های متعددی برای این‌کار وجود دارد. از جمله این‌که:

• با تبلیغات بیشتر برای بازار فعلی، مشتریان جدیدی از همین سگمنت، جذب کنیم.
• با سیاست‌های پروموشن، حجم فروش را بالا ببریم.
• با استقرار سیستم CRM و برنامه‌های وفاداری مشتریان به افزایش نرخ تکرار خرید کمک کنیم.
• خرید شرکت‌های رقیب عرضه‌‌کننده‌ی محصولات مشابه در همان بازار

این استراتژی مزیت‌های مختلفی دارد که در این‌جا به برخی از آن‌ها اشاره می‌کنیم:

نیاز چندانی به کسب توانمندی‌های تازه ندارید: شاید مجبور شوید کمی برای کارهای تکنیکی مانند پیاده‌سازی برنامه‌های وفاداری مشتریان وقت بگذارید و منابع خود را صرف کنید، یا برای طراحی کمپین تبلیغاتی انرژی بگذارید، اما در نهایت، کاری از جنس کارهای قبلی خود را انجام می‌دهید. محصول‌تان فرقی نکرده و بازار هدف هم، همان بازاری است که می‌شناسید. پس ریسک این استراتژی نسبتاً پایین است.

افزایش سهم بازار و نفوذ بیشتر در بازار، قدرت چانه‌زنی شما در برابر مشتریان و تأمین‌کنندگان را افزایش می‌دهد و این می‌تواند به معنای حاشیه‌ی سود بیشتر باشد.

اگر صرفه‌جویی با افزایش مقیاس در محصول یا کسب و کار شما زیاد باشد، استراتژی نفوذ می‌تواند بهای تمام‌شده‌ی محصول شما را کاهش داده و حاشیه‌ی سودتان را افزایش دهد.

اگر منحنی یادگیری در محصول یا کسب و کار شما طولانی و دشوار باشد، استراتژی نفوذ با افزایش تعداد محصول عرضه‌شده، یادگیری‌تان را افزایش می‌دهد و فاصله‌ی شما را با رقیبان‌تان بیش از پیش افزایش می‌دهد.

البته این استراتژی چالش‌ها و تهدیدهایی هم دارد. مثلاً:

رقیبان به شما حساس‌تر می‌شوند و شما را بیشتر جدی می‌گیرند. بنابراین باید انتظار رفتارهای متخاصمانه از سوی آن‌ها را داشته باشید.

این ستیزه‌جویی‌ها طیف گسترده‌ای از رفتارها را از رقابت آشکار مثل جنگ قیمت یا کمپین‌های تبلیغاتی سنگین و پرهزینه تا فشار پنهان مانند لابی با مسئولین و قانون‌گذاران شامل می‌شوند.

چنین رفتارهایی می‌توانند باعث شوند که هزینه‌ی نفوذ در بازار بیشتر از سود و دستاوردهایش باشد.

البته هر چقدر نرخ رشد بازار کمتر باشد، باید بیشتر منتظر چنین رفتارهایی باشید. چون در بازار رو به رشد، همه‌ی رقبا امید دارند که مشتریان تازه را جذب کنند.

اما در بازاری که رشد کم دارد یا به بلوغ رسیده و رو به افول است، افزایش مشتری یک کسب و کار به این معناست که باید کسب و کار دیگری مشتری خود را از دست بدهد چون در این حالت بیشتر، جابجایی مشتری روی می‌دهد تا خلق مشتری جدید.

به همین علت، یک راه نفوذ در چنین بازارهایی، خرید کسب و کارهای رقیب است.

توسعه محصول

منظور از توسعه‌ی محصول این است که شما برای همان بازار هدف فعلی که آن را می‌شناسید و محصول فعلی شما را خریده‌اند محصولی تازه طراحی می‌کنید؛ شاید هم یکی از محصولات خود را کمی تغییر داده و عرضه کنید.

اگر به محصولات اپل و استراتژی رشد این شرکت نگاه کنید، نمونه‌های فراوانی را می‌بینید که اپل، برای توسعه‌ی کسب و کار خود به سراغ توسعه‌ی محصول رفته است.

به این معنا که محصولی کاملاً متفاوت را در بازار فعلی خود فروخته یا با عرضه‌ی مدل جدید از محصولات فعلی مثل آیفون، آن‌ها را به خریداری محصول جدید حتی پیش از این‌که محصول قبلی، کارآیی خود را از دست دهد ترغیب کرده است.

حدس زدن مزایای این استراتژی دشوار نیست. از جمله این‌که مشتریان، کسب و کار و برندهای فعلی آن را می‌شناسند و اعتماد و رابطه‌ی اولیه شکل گرفته است.

اما دردسرها و تهدیدهایی هم وجود دارد که باید آن‌ها را جدی بگیریم و ریسک‌های احتمالی آن‌ها را پوشش دهیم:

درست است که بازار شما همان بازار قبلی است، اما توسعه‌ی محصول یعنی این‌که باید دانش و تخصص تازه‌ای را فرا بگیرید و آزمایش و خطا را از اول آغاز کنید.

ضمن این‌که هر چقدر هم بازار خود را بشناسید، ممکن است عکس‌العمل بازار را نسبت به محصول جدید خود به درستی حدس نزنید.

به همین علت، همیشه این ریسک وجود دارد که حتی بخشی از بازار فعلی خود را هم ناراضی کرده و برنجانید. به بیان دیگر، تبعات حرکت‌های جدیدِ ضعیف، می‌تواند دامن کارها و محصولات و خدمات قبلی را هم بگیرد.

به خاطر داشته باشید که اگر مشتری محصول جدید شما را نپسندد، یا ضعیف و بی‌معنا بداند؛ احتمالاً این قضاوت روی رابطه‌ی او با محصول قبلی‌تان هم تاثیر منفی می‌گذارد.

توسعه بازار

در توسعه‌ی بازار، شما زیر بار ریسک و دردسرهای طراحی محصول جدید نمی‌روید.

بلکه می‌کوشید همان‌ محصولی را که پیش از این به بازار هدف خود فروخته‌اید، به بازارهای جدید هم بفروشید. وقتی یک رستوران در نقطه‌ی دیگری از شهر یا شهری دیگر، شعبه تأسیس می‌کند، در واقع به سراغ استراتژی توسعه بازار رفته است.

هم‌چنین وقتی یک خودروساز تصمیم می‌گیرد محصولات خود را در کشور دیگری هم که تا کنون فعالیت نداشته عرضه کند، می‌توان گفت استراتژی توسعه بازار را انتخاب کرده است.

معمولاً وقتی از توسعه‌ی بازار صحبت می‌کنیم، نخستین گزینه‌ای که به ذهن‌مان می‌رسد، توسعه‌ی جغرافیایی بازار است.

اما این صرفاً یکی از روش‌های توسعه‌ی بازار است. توجه داشته باشید که گزینه‌های دیگری هم وجود دارد. مثلاً شرکتی که قبلاً فقط به شکل عمده‌فروش فعالیت می‌کرده، تصمیم بگیرد محصولات خود را به شکل مستقیم به مشتریان خُرد هم بفروشد.

در توسعه‌ی بازار هم، معمولاً مجبور می‌شوید تغییراتی را در محصول خود به وجود بیاورید. بنابراین توسعه‌ی بازار هم، به توسعه‌ی محصول نیاز دارد؛ اما این نیاز بسیار کمتر از استراتژی عرضه‌ی محصولِ کاملاً جدید است.

تنوع‌بخشی

تنوع‌بخشی را می‌توان حرکت به سمتِ دنیاهای کاملاً جدید دانست. یعنی عرضه‌ی محصول کاملاً جدید به یک بازار کاملاً جدید.

گاهی این استراتژی را تغییر، تحول و گسترش بنیادین هم می‌نامند.

این تنوع‌بخشی می‌تواند مربوط یا نامربوط باشد:

• تنوع‌بخشی مربوط: هنوز هم محصولات و بازارهای جدید، ارتباط‌هایی با محصولات و بازارهای قبلی دارند مثل عرضه‌ی موبایل توسط یک شرکت عرضه‌کننده‌ی لپ‌تاپ.
• تنوع‌‌بخشی نامربوط: همه‌چیز به کلی تغییر کرده است مثلاً یک شرکت مخابراتی، روی یک کافی‌شاپ زنجیره‌ای هم سرمایه‌گذاری می‌کند.

آیا شرکت‌ یا سازمانی را می شناسید که در سال‌های اخیر، گزینه‌های آنسوف،‌ اولویت آنها بوده باشد؟ خوشحال می شویم نظراتتان را با ما به اشتراک بگذارید.