از یک استراتژیست انتظار می‌رود که در رقیب شناسی و آنالیز رقبا بسیار قوی باشد و بتواند تحلیل‌های ارزشمندی در این زمینه ارائه دهد. چون یکی از پایه‌های استراتژی، توجه به رقبا، شناخت آن‌ها و تلاش برای پیشی‌گرفتن از آن‌هاست.

واقعیت این است که حتی پاسخ دادن به این سوال که رقیب شما کیست چندان ساده نیست.

کافی است رقیب نادرستی را انتخاب کنید و در ادامه، با تصمیم‌ها و سیاست‌های نادرست، کسب و کار خود را به نابودی بکشانید. از سوی دیگر، ممکن است یک رقیب واقعی را چندان جدی نگیرید، و زمانی متوجه خطای خود شوید که دیگر فرصت جبران وجود ندارد.

با انتخاب و تعیین رقیبان است که ما هویت خود را تعریف می‌کنیم. یعنی مشخص می‌کنیم که می‌خواهیم چگونه باشیم و چگونه نباشیم.

حتی به فرض این‌که رقیب خود را به درستی تشخیص داده باشید، این سوال پابرجاست که من باید به چه چیزهایی در رقیب خود توجه کنم؟ کدام رفتارها یا ویژگی‌هایش را بررسی کنم؟ کدام رفتارها و اقدام‌های رقیبم را جدی بگیرم یا نگیرم؟

که در نهایت شاید بتوان همه‌ی این پرسش‌ها را با این سوال که آنالیز رقبا را چگونه انجام دهم؟ خلاصه کرد.

آنالیز رقبا بحث گسترده‌ای است که باید از زوایای گوناگون به آن پرداخته شود با این حال، قصد دارم برخی از مهم‌ترین نکات مربوط به تجزیه و تحلیل و آنالیز رقبا را در این مطلب با هم بررسی کنیم.

کاربرد تحلیل رقبا صرفاً به کسب و کارهای موجود و فعال محدود نمی‌شود. بلکه در کارآفرینی برای کسب و کارهایی که هنوز راه نیفتاده‌اند هم به‌کار می‌آید.

به عنوان مثال، معمولاً انتظار می‌رود در بخش تحلیل بازار در بیزینس پلن، به آنالیز رقبا هم پرداخته شود.

تحلیل و آنالیز رقبا

اگر با مدیران کسب و کارها درباره‌ی آنالیز رقبا صحبت کنید، به نتیجه می‌رسید که بسیاری از مدیران، به شکل جدی و رسمی به آنالیز رقبا نمی‌پردازند. منظور از شکل جدی و رسمی این است که به صورت دوره‌ای و منظم،‌ جلساتی را برای بررسی رقبا و تجزیه و تحلیل رفتار آن‌ها برگزار کنند. و پروفایل رقابتی کسب و کارهای رقیب را تحلیل کرده و در قالب سندهایی مکتوب یا فایل‌های دیجیتال، ثبت و به‌روزرسانی کنند.

اگر از این مدیران بپرسید که چرا چنین کاری انجام نمی‌دهید، معمولاً با یکی از دو پاسخ زیر روبرو می‌شوید:

پاسخ خوش‌بینانه این است که ما همه چیز را در مورد رقبای خودمان می‌دانیم، چون هر روز در حال رقابت با آن‌ها هستیم.

پاسخ بدبینانه هم این است که ما نمی‌توانیم هیچ اطلاعات دقیقی درباره‌ی رقیبان خود داشته باشیم. ما که در مغز آن‌ها زندگی نمی‌کنیم!

البته هر دو پاسخ بالا، از واقعیت فاصله دارند. در پاسخ به مدیر خوش‌بین باید گفت تحلیل رقیبان، کار ساده‌ای نیست که به شکل ضمنی جایی در گوشه‌ی ذهن ما انجام شود.

در پاسخ به مدیر بدبین هم می‌توان یادآوری کرد که بسیاری از استراتژی‌های رقیبان در رفتارها و اقدام‌هایشان منعکس می‌شود و اگر سوال‌های خوبی در زمینه‌ی آنالیز رقبا پیش روی ما باشد، می‌توانیم پاسخ‌های مناسبی هم برای آن سوال‌ها بیابیم. هر چقدر هم پاسخ‌های ما به این پرسش‌ها ناقص باشد، بهتر از این است که به بهانه‌ی نقص اطلاعات، به کلی از تحلیل رقبا صرف‌نظر کنیم.

رقیب کیست؟

پاسخ به این سوال، دو بخش دارد که شامل رقیبان فعلی و رقیبان بالقوه می‌باشد.

رقیبان فعلی

رقیبان فعلی کسب و کارها، کسانی هستند که همین الان، در بازار هدف شما، محصولی مشابه یا قابل مقایسه با محصول شما عرضه می‌کنند. به طور مشخص، منظور از رقیب، مجموعه‌‌هایی هستند که با شما در یک گروه استراتژیک قرار می‌گیرند. به طور مثال رقیب ایران خودرو، شرکت‌هایی مثل سایپا و کرمان خودرو هستند و نه هیوندای و کیا.

رقیبان بالقوه

رقیبان بالقوه افراد و مجموعه‌هایی هستند که در حال حاضر به شکل مستقیم با شما رقابت نمی‌کنند. اما به صورت بالقوه می‌توانند تهدیدی برای شما باشند. تشخیص رقیبان بالقوه چندان ساده نیست. اما نکات زیر می‌تواند به شناسایی این نوع رقیبان کمک کند.

  • کسب و کارهایی که امروز رقیب شما نیستند، اما احساس می‌کنید که میل دارند به صنعت شما وارد شود و دیوارهای ورود، برای آن‌ها کوتاه است.
  • کسب و کارهایی که اگر وارد حوزه‌ی کاری شما شوند، این کار برایشان سینرژی به همراه خواهد داشت.
  • کسب و کارهایی که محصول مشابهی دارند اما هنوز وارد بازار شما نشده‌اند یا در بازار شما هستند اما محصول مشابهی ندارند.
  • مشتریان فعلی شما یا تأمین‌کنندگان فعلی‌تان که ممکن است تشخیص دهند وارد قلمرو شما شوند.

پروفایل رقابتی

بیشتر مدیران، با اهمیت تحلیل استراتژیک رقبا آشنا هستند. اما مشکلی که وجود دارد این است که در این راستا، اطلاعات مورد نیاز را به شکل سیستماتیک و هدفمند جمع‌آوری نمی‌کنند.

آنها هر گزارشی را که به دست‌شان می‌رسد می‌خوانند و هر مصاحبه‌ای را که شرکت‌های رقیب انجام دهند بررسی می‌کنند. در هر نمایشگاهی که شرکت رقیب غرفه بگیرد غرفه می‌گیرند و با همین نوع کارها، احساس می‌کنند که رقیب را دقیقاً‌ زیر نظر دارند و یا به اصطلاح رقیب را رصد می‌کنند.

اما این روش صحیح نیستو باید گردآوری اطلاعات و تحلیل رقیبان به شکلی ساختاریافته انجام شود و اطلاعاتی که گرد می‌آیند، حول محورهای مشخص سازمان باشند.

تنظیم پروفایل رقابتی برای شرکت‌های رقیب مثل این است که که برای هر شرکت، یک شناسنامه تنظیم کرده‌ایم.

تنظیم پروفایل رقابتی

پرسش‌های زیر کمک می‌کنند تا جواب‌های هر یک از چهار حوزه‌ی بالا را ساده‌تر پیدا کنید:

اهداف آتی

پیشنهاد می‌کنم که که در حوزه‌ی تشخیص اهداف به پاسخ این سوال‌ها فکر کنید:

  • رقیب ما چه هدف‌هایی را برای آینده‌ی خود در نظر گرفته است؟
  • این هدف خود را بر اساس چه معیارها و شاخص‌هایی می‌سنجد؟
  • اگر در مسیر دستیابی به آن اهداف با مانع روبرو شود چه می‌کند؟

فرض کنید شرکت من در حوزه ی تولید لاستیک فعالیت می کند و رقیبی هم دارم که دقیقاً در همین فضا مشغول فعالیت است. سوال کلیدی این است که آن رقیب چه هدف یا اهدافی را دنبال می کند؟

  • آیا میخواهد بالاترین سهم بازار را داشته باشد؟
  • آیا میخواهد حداکثر بازگشت سرمایه را در کسب و کارش داشته باشد؟
  • آیا میخواهد برند اول لاستیک کشور باشد؟

فرض کنیم که این شرکت میخواهد بالاترین سهم بازار را داشته باشد. آیا سهم بازار را بر اساس حجم فروش اندازه گیری میکند یا مقدار ریالی فروش؟

فرض کنیم شرکت رقیب من میخواهد برند اول بازار باشد. آیا معیارش، تعداد بیلبوردهاست؟ یا بودجه ی سالانه ی برندسازی و تبلیغات؟ یا اینکه چند درصد از مردم در جامعه، برند او را به عنوان نخستین برند لاستیک به خاطر می آورند؟ یا اینکه چند درصد از مردم، آن برند را برای خرید انتخاب میکنند؟

سوال مهم و کلیدی آخر این است که اگر شرکت رقیب، به هر دلیل به هدف خود نرسد چه میکند؟

اگر نتواند بیشترین سهم بازار را به دست بیاورد، کمپین های گسترده ی تبلیغاتی اجرا میکند؟ یا اینکه قیمت محصولات خود را میشکند؟ یا اینکه برای من به عنوان رقیبش، خبرسازی میکند و جنگ رسانه ای راه می اندازد؟

می‌دانم که پاسخ دادن به این پرسش‌ها ساده نیست.

در واقع برای مشخص شدن پاسخ این پرسش‌ها، لازم است پاسخ بسیاری از پرسش‌های دیگر را بدانیم. پیگیری پاسخ سوال‌های زیر می‌تواند به ما کمک کند تا جواب سه سوال اصلی هدف‌گذاری را بهتر حدس بزنیم.

  • اهداف مالی اعلام‌شده و اعلام‌نشده‌ی رقیبم چیست؟
  • رقیب من، تعارض در هدف‌گذاری را چگونه حل می‌کند؟ مثلاً عملکرد بالا در کوتاه‌مدت را ترجیح می‌دهد یا عملکرد بالا در بلندمدت را؟ بین سود بیشتر و رشد بیشتر کدام را انتخاب می‌کند؟
  • سود فعالیت‌ها را چه می‌کند؟ دوباره به کسب و کار تزریق می‌کند؟ یا سهامداران سود خود را برمی‌دارند؟
  • ریسک‌پذیری رقیب من چقدر است؟ چقدر حاضر است برای دستیابی به نتایج مالی بزرگ‌تر، ریسک‌های بیشتری را بپذیرد؟
  • چه اصول و ارزش‌هایی بر کسب و کار رقیب من حاکم است؟
  • رقیب من چه نگاهی به کیفیت و طراحی محصول دارد؟
  • آیا رقیب من ترجیحات جغرافیایی ویژه‌ای دارد‌؟ این‌که دستیابی به بازار در برخی حوزه‌های جغرافیایی برایش از اهمیت بیشتری برخوردار باشد؟
  • چارت سازمانی رقیب من چگونه است؟ چه پُست‌ها و موقعیت‌هایی در آن در نظر گرفته شده؟ چه پُست‌هایی را می‌توانستند در نظر بگیرند، اما در چارت قرار نداده‌اند؟ این چارت، قدرت را چگونه توزیع می‌کند؟ چه تأثیری رو تخصیص منابع دارد؟
  • چه سیستم‌های کنترل و پاداشی در مجموعه‌ی رقیب من وجود دارد؟ درآمد بیشتر، روی حقوق و پاداش چه کسانی تأثیر می‌گذارد؟ آیا مدیران ارشد، سهامدار هم هستند؟
  • چارچوب حسابداری آن‌ها چگونه است؟ چه چیزهایی را به عنوان دارایی خود می‌شناسند؟ چه چیزهایی را به عنوان هزینه می‌بینند؟ تلقی آن‌ها از سرمایه‌گذاری چیست؟
  • تجربه و سابقه‌ی مدیرعامل و مدیران ارشد مجموعه‌ی رقیب چه بوده و در کجا شکل گرفته است؟
  • برای کدام پوزیشن‌ها و موقعیت‌های شغلی، از بیرون استخدام می‌کنند؟ آیا نیروهای مهم و کلیدی از سازمان خاصی تزریق می‌شوند؟ کدام پوزیشن‌ها با ارتقاء از درون پُر می‌شوند؟
  • مدیران ارشد و سهام‌داران اصلی، تا چه حد همسو هستند و مثل هم فکر می‌کنند؟ ترکیب هیأت‌مدیره‌ی کسب و کار رقیب چگونه است؟
  • آیا قراردادها و تعهداتی دارند که دست آنها را در حرکت‌های کلان استراتژیک یا تغییر جهت استراتژیک ببندد؟
  • آیا قوانین و مقررات دولتی و ملاحظات اجتماعی خاصی وجود دارد که دست آن‌ها را برای برخی اقدام‌ها و برنامه‌ها ببندد؟

واضح است که نمی‌توان پاسخ همه‌ی این پرسش‌ها را پیدا کرد. اما این پرسش‌ها به ما نشان می‌دهند که دنبال چه اطلاعاتی بگردیم و پاسخ هر یک مورد آن‌ها ما را یک گام در مسیرِ شناختنِ رقیب به پیش می‌برد.

مفروضات

مفروضاتی که کسب و کارها در مورد خودشان، صنعت‌شان و رقیبان‌شان دارند، پایه‌ی تصمیم‌گیری‌های آن‌ها محسوب می‌شوند.

هر چقدر مفروضات کسب و کار‌های رقیب را بهتر بشناسید، راحت‌تر می‌توانید حرکت‌ها و اقدام‌ها و برنامه‌های آن‌ها را حدس بزنید.

در این‌جا چند سوال مطرح می‌شود که می‌توانند کمک‌کننده باشند:

رقیب شما جایگاه خودش را به چه چیزی می‌شناسد؟ آیا خودش را از نظر مدیریت هزینه پیشتاز می‌داند؟ یا از نظر کیفیت محصول؟ یا مثلاً خودش را در زمینه‌ی تکنولوژی‌ پیشتاز می‌داند؟ مدیران شرکت رقیب در بیانیه‌ها و سخنرانی‌های رسمی چه می‌گویند؟ فروشندگان آن شرکت چه ادعاهایی مطرح می‌کنند؟

شرکت رقیب شما نقاط قوت خود را چه می‌داند؟ آیا می‌توانید حدس بزنید که نقاط ضعف خود را در چه حوزه‌هایی می‌داند؟

آیا طی تاریخچه‌ی خود، محصول خاصی را به عنوان پرچم خود می‌شناسد و معرفی می‌کند؟ آیا دپارتمان یا فعالیت یا تخصصی هست که همواره آن را به عنوان نقطه‌ی تمایز خود مطرح کرده باشد؟ مثلاً همیشه در طراحی، مدعی باشد یا به شبکه‌ی توزیع خود افتخار کند.

آیا ترجیحات منطقه‌ای یا ملی یا فرهنگی وجود دارد که روی مفروضات آن شرکت تأثیر بگذارد؟ مثلاً شرکت چینی می‌داند که از او انتظار دارند هزینه‌ی تولید پایینی داشته باشد.

به نظر شما، شرکت رقیب‌تان چه تصویری از آینده دارد؟ فکر می‌کند تقاضا برای محصولاتش در آینده کم می‌شود یا زیاد؟ روندهای حاکم بر صنعت را چگونه می‌بینند؟

شرکت رقیب شما، توانمندی‌های رقبای خود را چگونه ارزیابی می‌کند؟ آیا در برآورد توانمندی رقبا، آن‌ها را ضعیف‌تر از واقعیت در نظر می‌گیرد؟ یا رقبا را قوی‌تر و توانمندتر از آن‌چه واقعاً هستند در نظر می‌گیرد؟

با در نظر گرفتن عرف و مفروضات صنعت، شرکت رقیب‌تان را تابع عرف می‌دانید یا عصیان‌گر و نامتعارف؟ مثلاً اگر همه در صنعت معتقد باشند که دپارتمان خاصی نباید برونسپاری شود، رقیب شما هم به سرعت تابع این عرف می‌شود؟ یا ممکن است کاملاً متفاوت با مفروضات و عرف رایج عمل کند؟

نقاط قوت و ضعف

معمولاً همه‌ی مدیران و استراتژیست‌ها درباره‌ی نقاط قوت و ضعف رقیب، مشاهدات و مفروضاتی دارند. به همین علت، اگر بخواهند پروفایل رقابتی یک رقیب را بنویسند و تنظیم کنند، در بخش نقاط قوت و ضعف کمتر دچار ابهام می‌شوند.

با این حال، باز هم پرسش‌های زیر می‌توانند الهام‌بخش و کمک‌کننده باشند:

آیا بعضی از دپارتمان‌های شرکت رقیب هستند که به شکل شاخصی قدرتمند یا ضعیف باشند؟

در کدام حوزه‌ها بیشترین زمینه‌ی رشد را دارد؟ در کدام حوزه‌ها جای رشد ندارد؟

آیا رقیب شما می‌تواند سهم بازار بیشتری کسب کند؟ آیا از ظرفیت‌ها و توانمندی‌های چنین رشدی بهره‌مند است؟

اگر رقیب شما رشد کند، کدام توانمندی‌هایش بیشتر و قوی‌تر می‌شود؟ در کدام حوزه‌ها ضعیف‌تر خواهد شد؟

سرعت پاسخ‌گویی مجموعه‌ی رقیب، به تغییرات محیطی چقدر است؟ آیا از چابکی کافی برخوردار است؟

اگر ناگهان به منابع مالی جدی نیاز پیدا کند، آیا توانایی تأمین این منابع را دارد؟

اوضاع رقیب‌تان از نظر هزینه‌های ثابت چگونه است؟ آیا نسبت به کاهش فروش آسیب‌پذیر است؟ یا می‌تواند خود را حفظ کند؟

در چه حوزه‌هایی می‌تواند بهتر رقابت کند؟ در چه حوزه‌هایی قدرت رقابتی بالا ندارد؟

رقیب شما چقدر نسبت به رویدادهای بیرونی آسیب‌پذیر است؟ رکود اقتصادی، افزایش تورم، محدودیت در تجارت خارجی، تغییرات بنیادین تکنولوژی، قانون‌گذاری دولتی و افزایش حقوق کارگران، هر یک تا چه حد می‌توانند به رقیب‌تان آسیب بزنند؟

استراتژی

استراتژی رقیب را ساده‌تر از مولفه‌های دیگر می‌توان دید و تشخیص داد. چون استراتژی همیشه نمود بیرونی دارد و استراتژیِ اجرا نشده هیچ تفاوتی با استراتژی تعریف‌نشده نخواهد داشت.

بعضی از سوال‌هایی که می‌توانید در زمینه‌ی استراتژی بپرسید به شرح زیر هستند:

آیا می‌توان گفت کسب و کار رقیب به سراغ استراتژی رهبری هزینه رفته یا استراتژی تمایز را انتخاب کرده است؟

آیا کسب و کار رقیب، تمام بازار را هدف قرار داده؟ یا این‌که استراتژی تمرکز را انتخاب کرده و روی بخشی از بازار متمرکز شده است؟

آیا استراتژی کسب و کار رقیب، از جنس تهاجمی است یا بیشتر از جنس تدافعی محسوب می‌شود؟

با توجه به صنعت و کسب و کاری که در آن فعال هستید، چه سوال‌های دیگری به ذهن‌تان می‌رسد که می‌تواند به این فهرست اضافه شود؟ نظراتتان را با ما به اشتراک بگذارید.

turned_inدسته بندی : مدیریت کسب و کار
moreبرچسب : ، ، ، ،

مطالب مرتبط

راهنمای جامع راه‌اندازی کسب و کار اینترنتی
سرمایه گذاری خطرپذیر (Venture Capital) چیست؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Fill out this field
Fill out this field
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
You need to agree with the terms to proceed

فهرست