هنری مینتزبرگ و مایکل پورتر هر دو از بزرگان حوزه مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک هستند و البته در حوزه‌ی استراتژی هم مقالات و نوشته‌هایشان، جزو تاثیرگذارترین و مطرح‌ترین‌ها بوده است. ضمن اینکه موضوع استراتژی هم خود موضوع جذاب و مهمی محسوب می‌شود. نه تنها برای مدیری که برای آینده سازمان خود تصمیم می گیرد، بلکه برای هر کسی که امروز این مطلب را می‌خواند و می‌خواهد برای مسیر زندگی‌اش، تصمیم‌های بزرگ بگیرد.

اما به هر حال، دو دیدگاه متفاوت در حوزه استراتژی وجود دارد. یکی دیدگاهی که ترجیح می‌دهد همه چیز را از پیش برنامه ریزی کند و مراحل را گام به گام برود و نسخه‌ای بلند و بالا برای فرد یا سازمان بنویسد و دیگری دیدگاهی که معتقد است ابهام در محیط اطراف بیشتر از این است که بتوان با این قطعیت برنامه ریزی استراتژیک انجام داد.

برنامه ریزی استراتژیک
طبیعی است که این تقسیم‌بندی صفر و یک نیست و در میانه‌ی این طیف و حتی خارج از این طیف هم،‌ نگاه‌های دیگری وجود دارد، اما برای اینکه مرز‌های زمین بازی استراتژی در این حوزه، مشخص شود، من تلاش می‌کنم حالت حدی و شدید هر دیدگاه را بررسی کنم.

با کمی اغماض، استراتژیست‌ها و دانشمندان زیادی را می‌توان در هر گروه قرار داد. شاید یکی از معروف‌ترین استراتژیست‌های گروه اول، مایکل پورتر باشد. در گروه دوم هم به سختی بتوان نمونه‌ای بهتر از هنری مینتزبرگ پیدا کرد.
یکی از زیباترین مقایسه‌ها بین این دو نگرش را کارل مور انجام داده است. او که تجربه اجرایی مدیریت در لایه‌های ارشد شرکت IBM و همینطور تجربه آموزش در آکسفورد و مدرسه کسب و کار لندن و مک گیل را در کارنامه خود دارد و به تعبیر خودش، هر دو مکتب فکری را تدریس و تجربه کرده است، در مقاله‌ای در فوربس، به مقایسه این دو دیدگاه پرداخت.

لغتی که مینتزبرگ در برابر سبک رسمی و صلب در برنامه ریزی استراتژیک مطرح می‌کند Emergence است Emergence به معنای ظهور و پدیدار شدن است. گاهی در روز روشن قله ای را می‌بینیم و به سمت آن حرکت می‌کنیم. در تمام مسیر هم می‌بینیم و می‌فهمیم که در حال نزدیک شدن به قله هستیم یا دور شدن از آن.
گاهی هم در شب تاریک، با چراغی در دست،‌ چند متر جلوتر خود را می‌بینیم. حرکت میکنیم و نزدیک‌تر که رسیدیم دوباره بخش دیگری از مسیر پدیدار می‌شود یا به تعبیر انگلیسی آن Emerge می‌شود. حالا در پایان مسیر، می‌بینیم که راه چه بوده. حتی ممکن است ابهام‌های میانه راه را فراموش کنیم و برای دیگران توضیح دهیم که در ابتدای مسیر و در آن تاریکی و سختی‌ها، چگونه هوشمندانه این مسیر را حدس زده‌ایم!
همانطور که شکل ترسیم شده توسط مینتزبرگ در نمودار فوق نشان می‌دهد. باور مینتزبرگ بر آن است که به هر حال، شکل نهایی استراتژی – آنگونه که اجرا می‌شود و قابل مشاهده است – الزاماً با شکل اولیه طرح ریزی آن کاملاً همسو نیست. همانطور که تصمیم‌های موردی استراتژیک هم در ابتدا، مشخص نمی‌کنند که نقطه‌ی نهایی و استراتژی کلان چگونه پدیدار خواهد شد.
کارل مور در تعریف استراتژی در مدل مینتزبرگ می‌گوید:

وقتی از پدیدار شدن استراتژی می‌گوییم، منظورمان مجموعه تصمیم‌ها و رفتارهایی است که در طول زمان با هم سازگار هستند. اما قبلاً به شکل صریح و قطعی، چارچوبی برای آنها تعین نشده است.

کارل مور توضیح میدهد که سالها با مینتزبرگ همکاری می‌کند و معمولاً در کلاس‌های مینتزبرگ تئوری مایکل پورتر را درس می‌دهد و بعد از او مینتزبرگ تئوری‌های خودش را می‌گوید. او در ادامه زیرکانه – در نقد پورتر – توضیح می‌دهد که طی سالهای اخیر، دانشجویان و مدیرانی که در کلاس حاضر هستند، حرف‌های مینتزبرگ را بیشتر از او قبول دارند.
او از بحران‌ها و تغییرات و تحولات بزرگ در دنیا صحبت می‌کند و جمله‌ی جالبی را نقل می‌کند: زمانی می‌گفتند قو سفید است و وقتی می‌خواستند از یک استثناء با احتمال کم حرف بزنند می‌گفتند: روی دادن این اتفاق مانند دیدن قوی سیاه است! اما الان لحظاتی پیش می‌آید که هر قویی که می‌بینی سیاه است !
آیا این حرف‌ها به معنای این است که نگاه سنتی در برنامه ریزی استراتژیک دیگر کاربرد ندارد؟ آیا دیگر نباید برنامه ریزی کرد؟ باید فقط به تصمیم های استراتژیک قانع بود تا به تعبیر مینتبرگ، استراتژی به تدریج پدیدار شود؟
کارل مور توضیح می‌دهد که الزاماً چنین نیست. هنوز هم می‌توان برنامه ریزی کرد. هنوز هم می‌توان هدف گذاشت. اما باید به خاطر داشته باشیم که در تحولات دنیای امروز، شاید تعریف آن چشم‌اندازهای پنج ساله و حتی دوساله، آن برنامه‌ریزی‌های بلندمدت، کمتر کاربرد داشته باشند.
شاید انعطاف پذیری استراتژیک امروز مفهومی مهم‌تر از برنامه ریزی استراتژیک باشد. امروز حتی مرزهای بین صنایع کمرنگ‌تر و سیال‌تر شده. خیلی‌ها به سادگی نمی‌توانند حتی توضیح دهند که در چه صنعتی در حال فعالیت هستند. به همین نسبت تحلیل صنعت هم سخت‌تر خواهد بود. حالا زنجیره ارزش آفرینی در کسب و کار فراتر از مرزهای یک شرکت شکل می‌گیرد. حتی ممکن است در برخی بخش‌های فعالیت خود، با رقبای خود همکاری داشته باشیم یا زنجیره‌های ارزش ما حلقه‌های مشترک داشته باشند.
کارل مور،‌ صحبت‌های خود را هوشمندانه به این شکل به پایان می‌برد که:
وقتی می‌بینم پورتر در آمریکا و مینتزبرگ در کانادا،‌ هر دو به سیستم سلامت و بهداشت فکر می‌کنند و در مورد آن حرف میزنند یا بحث مسئولیت اجتماعی و ایجاد تعادل جدید در جامعه را دنبال می‌کنند، خوشحال می‌شوم که به رغم همه‌ی تفاوت‌ها، هنوز این دو ذهن برجسته، حضور دارند و افکارشان و قوه تحلیلشان بازنشسته نشده و دغدغه‌های مشابهی را که چالش‌های امروز دنیاست دنبال می‌کنند.

معمولاً هر فرد که برای زندگی خودش و هر مدیری که برای سازمان خودش تصمیم می‌گیرد، آنقدر حجم اطلاعات گسترده‌ای درباره‌ی روندها و رویدادهای گذشته‌ و همینطور شرایط فعلی دارد که گنجاندن آنها در یک مدل برایش چندان ساده نخواهد بود. به قول ملکوم گلدول، اطلاعات زیاد انسان را به سمت تصمیم گیری شهودی سوق می‌دهد. حاصل این سبک تصمیم گیری چه در محیط کسب و کار و چه در زندگی شخصی، به فضای Emergence که توسط مینتزبرگ تشریح شده است نزدیک‌تر خواهد بود.
به نظر می‌رسد مشاوران بیرونی سازمانها که به شرکت‌ها و کسب و کارها خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند، عملاً برای اینکه بتوانند قرارداد بگیرند و پروژه مشاوره تعریف کنند و فازبندی ارائه دهند، مجبور هستند به سمت مدل‌های صلب‌تر و چارچوب‌دارتر حرکت کنند. ضمن اینکه دارا بودن مدل، نوعی استدلال پشتیبان برای طرح‌ها و تصمیم‌های پیشنهادی هم محسوب می‌گردد (استثنا در این موارد بزرگانی همچون مرحوم دراکر یا گری همل و دیگر افرادی هستند که نامشان آنقدر اعتبار دارد که بدون ارائه چارچوب و حتی مدل استدلال، توصیه‌هایشان قابل اتکا باشد).
مدل‌های چارچوب دارتر مانند نگرش مایکل پورتر، در کنار کمک به تصمیم گیری‌های استراتژیک در سازمان‌ها، واژه‌ها و مفاهیم جدیدی هم به ادبیات استراتژی افزوده‌اند که این خود خدمتی ارزشمند است. هر دانشی که توسعه می‌یابد نیازمند دامنه‌ی واژگان و اصطلاحات گسترده‌تری است که پیام‌ها را کوتاه‌تر و دقیق‌تر منتقل کرده و اندیشیدن در آن حوزه را تسهیل کند.
مفاهیمی که برای اندیشیدن به آنها هنوز «کلمه‌ای» نداریم، عملاً به سرعت از حوزه‌ی اندیشه تفکر ما خارج می‌شوند.

در نهایت می خواهم با ذکر مثالی نظر خودم را در این زمینه با شما در میان بگذارم.
در مدیریت جامع کیفیت، مفهومی داریم بنام «چرخه بهبود دائم» یا تکرارشونده. این چرخه صرفا در طراحی محصول یا طراحی سازمان کاربرد ندارد. بلکه نگاه «پدیدار شونده» در واقع همان نگاه «بهبود و اصلاح تدریجی و دائم» است که در تدوین استراتژی، خود را بدینگونه به رخ می کشد.
همانگونه که در «چرخه بهبود دائم» باید فرآیند بهبود را پس از عرضه اولین نسخه با حداقل ارزش قابل ارائه، شروع کنیم، و در ادامه، محصول را به طور دائم و بر حسب بازخوردهای مصرف کننده و … بهبود دهیم. در تدوین استراتژی هم، به تدوین یک استراتژی پایه و از صفر تا ۱۰۰، نیاز داریم، اما باید نگاه بهبود و تغییر دائم خودمان را بر مبنای مدل پدیدار شونده به استراتژی پایه حفظ کنیم، ونباید استراتژی پایه را قطعی و غیر قابل تغییر بدانیم. در غیر اینصورت خطر گیر افتادن سازمان در سندروم «قورباغه پخته»، وجود دارد.

در انتها خوشحال می‌شوم اگر شما هم دیدگاه خودتان را اینجا بنویسید.
به کدام فضا نزدیکترید؟ تصمیم‌های کوتاه مدت استراتژیک. برنامه‌های کوتاه مدت و تلاش برای اصلاح و تغییر و تعدیل آنها در طول مسیر؟ یا برنامه ریزی بلندمدت و تعریف چشم انداز‌ کلان و تدوین چارچوب‌هایی برای رسیدن به آن؟

turned_inدسته بندی : مدیریت کسب و کار
moreبرچسب : ، ،

مطالب مرتبط

انواع تصمیم گیری در مدیریت و زندگی
ارزش آفرینی در کسب و کار

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

Fill out this field
Fill out this field
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.
You need to agree with the terms to proceed

فهرست